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现代商务企业和传统制造业的区别之一在于有系统的经营战略规划，根据权责利三要素，规范投资人、董事人员的愿景及价值体现，约定管理人员和员工的岗位职责和绩效，要求有具体的项目计划，包括公司组织结构的建设和年度经营规划，一切围绕本年度工作目标及计划进行，年前启动立项，每个月检查监督改进，月年总结及下个月的安排，年度总结大会等等，都是围绕“年度经营计划”进行。今天制作公司本年度的经营计划，优劣挑战和机遇，每家公司都有问题，如何扬长避短，策略的意义远远大于每天埋头苦干。在ADP分析中，针对潜在客户、营销渠道、产品服务定价等问题有一个清晰的认识，根据这三个要素，可以把客户分为九类，一类为从来没有听说过你们公司，针对这类客户要加大宣传公司的情况；二类为听说过公司，但不知道这家公司是做什么的，这时需要加强业务宣传；三类为听说过公司，也知道公司的业务，但认为业务没有竞争力，没有决定要购买，这时候需要销售人员促进成交；四类为都了解，但是找不到购买公司产品的地方，这时候需要建立分销公司，开分公司；五类为已经到了公司，但一询问价格，觉得太贵，这时候要做有两点，提高产品服务质量，或是降低价格，总之性价比要比竞争对手低一些。还有四类不一一列述，针对不同的客户采取不同的改进策略，这是年度经营计划的一部分工作内容，也是公司走向规范化经营的一条路径。
项目一旦立项，需要调集公司的所有资源，包括售后、作业人员、流程、法务、财务等等，初创企业往往许多工作两三个人都干了，公司内部自立项目服务于客户的委托项目，而客户的委托项目，决定公司销售目标与年度利润可否实现。赢利模式调动一切可用的资源，也是稳定发展的基础，初期偶然因素较多，能获得的业务层面的信息及获得认可成为合作伙伴，到后期，独一无二的赢利模式可以与竞争对手建立壁垒性优势，做为服务行业，第三方辅助其它企业、组织业务发展的公司，我们初期的赢利点靠销售，中期靠专业人员的知名度，后期靠公司的品牌平台。而初期靠销售，就得靠自己的销售能力去争取业务，中期公司有大量成功案例，可以争取年度服务客户，养专业的团队也更有保障，后期靠公司的品牌平台，流水的兵，铁铸的营，人才流动，只要不是核心人才，就显得不是那么重要，这是人力资源发展过程中需要考虑的问题。年度经营计划中，会通过销售部门提供的年度销售计划及营销成本预算，反馈到财务部门制定年度财务平衡收支，通过业务成本支出调动营销部门作业，再通过财务报表的完善，为总经理决策提供依据。
有计划，这样一来，所有部门的作业工员的绩效考核就有依据，是人才创造利润，还是庸人占位抬高成本即可成形。年度经营规划的意义还在于能提高每个月的工作效率，明确方向，还可为人事招聘提供人才需求指南。业务和人事，接下来是产品，目前生存依赖的产品是必须要加强投入，并保持稳定的利润；未来一两年内有可能出利润的产品要坚持做，明确发展趋势；战略性产品要纳入计划中，包括可能从设计制作往上走的策划及品牌咨询等服务产品，但要列入战略型产品目录中。前些天做了品牌服务行业的市场分析，主要是针对行业前十名业务收入的评估，市场占有率，以此来指导我们目前应该采取什么的策略进行产品定位及宣传，根据目前所拥有的资源，决定从网络服务这一块切入新的核心赢利产品领域，我们有网络服务的基础，也有许多成功的案例，要做更深，与目前前沿技术能对接，这是未来两到三年的产品策略。
数字化及大数据等新业务领域，是未来战略型产品的开拓方向。姐夫的汉邦科技做3D金属打印，刚刚在口腔展上做过宣传，同行奇璐也在新国展上开了一个展位，广州火熊设计专业做包装，也经常跑展会，台湾公司做文化比较强，也是卖点，这些都是在微信朋友圈上看到的，他们每天的工作都是围绕着业务进行。也有行业内做得比较成熟的公司，创始人们都在各高校讲课，或是去国外参加一些设计比赛，拿回国内做宣传点，无论做什么，但在呈现他们的存在，也表明不同公司的核心记忆点不同，文化内涵的，设计强的，还有善于营销的。这些公司中，有的有年度经营计划，有的没有，还有的正在摸索中，每家公司所处的阶段不一样，不是非比出高低，可以设计出身的更善于维护老客户，销售出身的更善于开发新客户，有规模好几百人，也有几十人，也有几个人的，每个阶段需要的业务量也是不同的，要不也养不起这些人，稳步向前，创业初期简易策略，行动力为上，真要到几百号人，也就与高管5个人左右管理，治众如治寡，分数是也，也不见得多难。
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